Publicaties/artikelen

Volgende artikelen staan hier in onderstaande volgorde vermeld:


Artikel in Intermedair PW

´Leve de perfecte lastpost´ intermediar PW 19 mei 2006

Artikel in het blad Computable  

'Ict'ers vormen bedrijfsrisico' computable 10 maart 2006

Coaches op glad ijs

Felix Grimbrère en Benjamin Niemeijer Business In Training 2002-1

Effectiviteit van Coaching

Claudia Witteveen en Amarens Koelmans; artikel in het kader van hun studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (ondersteunend docent: C.Quispel). Dit artikel is mede gebaseerd op een interview met Benjamin Niemeijer en een collega coach. Die respectievelijk als coach 2 en coach 1 worden aangehaald.

Leve de perfecte lastpost

 

Lastpakken, wie kent ze niet? Die medewerker die alles afschuift, die lijnmanager die altijd meer wil? Hoe ga je ermee om? Want lastpakken mogen het bloed onder je nagels vandaan halen, ze hebben wel degelijk een functie.

 

‘Ik kan heel slecht tegen mensen die zeggen: zo gaan we het doen en daar wijken we niet meer vanaf’, vertelt Peter, hr-manager bij een grote multinational. ‘Van die types die dominant zijn om het dominant zijn.’
Natuurlijk kreeg hij al snel met juist zo’n manager te maken. Peter begeleidde een reorganisatie, en moest daarvoor samenwerken met de directie van die eenheid. De rechterhand van de managing director was afwezig en het hele managementteam ‘niet beschikbaar’ toen er een spoedklus voorbijkwam. ‘De managing director belde me op een vrijdagavond op, en zei: Die lijsten moeten nog nagekeken worden, kun je dat volgende week af hebben? Terwijl duidelijk was afgesproken dat dat tot hún taken behoorde. Bovendien werkte ik al alle avonden tot een uur of acht, negen door.’ Achteraf constateert hij: ‘Het was vooral de toon waarop. Dat gebiedende. Bij mij sloegen de stoppen door.’ Alhoewel hij de lijsten wel nakeek, heeft hij het een week later alsnog aangekaart. ‘Daar schrok hij van. Dominante mensen willen dingen ineens geregeld zien. Maar als je laat zien welke consequenties dat voor jou heeft, snappen ze het meestal wel.’

Wie kent ze niet: die collega die altijd de schuld afschuift, die medewerker die zich als slachtoffer gedraagt, of die lijnmanager die denkt dat hij het voor het zeggen heeft? Lastige mensen zijn net zo’n vast deel van de kantooromgeving als de groene planten die zelden water nodig hebben. Maar hoe ga je ermee om? Hoe hou je het werk nog enigszins leuk, ondanks die lastpost?

Signalen
‘Lastige mensen bestaan helemaal niet’, stelt sociaal psycholoog Paula Gruben. Ze heeft een eigen trainingsbureau op het gebied van persoonlijke effectiviteit, en geeft samen met collega Simone van Slooten de cursus Liefdevol confronteren. ‘Er bestaat alleen zoiets als lastig gedrag. Gedrag dat jij lastig vindt om mee om te gaan.’
Hun aanpak bestaat uit een aantal stappen. ‘Het eerste wat je je moet afvragen, is: wat gebeurt er feitelijk? We hebben allemaal de neiging om te interpreteren nog voordat we zien. Breng eerst maar eens het hinderlijke gedrag onder woorden. Stel vast wat er fysiek met je gebeurt. Welke signalen krijgt je lijf doordat je geïrriteerd bent?’
Vervolgens leert ze om mensen aan te spreken op hun hinderlijke gedrag. ‘Blijf neutraal, beschrijf wat je ziet, en hou het bij jezelf. Beschuldig de ander niet. Hoe feitelijker je blijft, hoe minder ruimte er is voor discussie. De kunst is om iemand kort en krachtig aan te spreken.’
Dus stel, iemand heeft de nare gewoonte om in een vergadering steeds te interrumperen en zijn mening te geven, zonder anderen te laten uitpraten. ‘Benoem het gedrag, vertel wat het bij je teweegbrengt, en zeg wat je wilt dat de ander doet. Je zult dat wel moeten herhalen, want waarschijnlijk is er sprake van een ingesleten gewoonte. Wees consequent.’

Ondertoon
Deze aanpak vermindert het risico dat de verstandhouding verslechtert. ‘Vaak zit er als je iemand aanspreekt op zijn gedrag, al een ondertoon in van ergernis. Dáár reageren mensen op.’ Mensen zouden elkaar veel vaker moeten confronteren met de effecten van hun gedrag, meent Gruben. ‘Hou het bespreekbaar, dan kun je met een schone lei verder.’
Volgens Gruben worden de irritaties vaak veroorzaakt door verschillen tussen mensen. ‘Je ergert je aan iemand omdat hij iets heeft, en wel overmatig, wat jij niet hebt, maar waar je wel baat bij zou hebben. Je zou bijvoorbeeld meer voor jezelf willen opkomen, en merkt dat je allergisch reageert op iemand die dat maar al te goed kan.’
Lastig gedrag is vaak moeilijk te benoemen, doordat we op twee niveaus communiceren: het inhoudelijke niveau (wat er feitelijk gezegd wordt) en het betrekkingsniveau (de toon en manier waarop iets gezegd wordt). Dat laatste leidt vaak tot irritatie. Gruben: ‘Een lijnmanager komt bijvoorbeeld naar je toe en zegt: Eruit met Arie, ik kan hem niet gebruiken. Je raakt geïrriteerd omdat je denkt: Dat kan zomaar niet. Maar na enig praten blijkt die manager al wel een dossier te hebben opgebouwd. Al deed zijn toon anders vermoeden.’

Doseren
‘Juist voor het omgaan met lastige mensen bestaat geen standaardoplossing, omdat je eigen emoties een rol spelen’, meent Benjamin Niemeijer. Hij is psychotherapeut, werkt als coach, en geeft ook organisatieadvies.
Niemeijer ziet geregeld lastige mensen. Zijn advies wijkt niet erg af van dat van Gruben. ‘We zijn geneigd lastig gedrag aan de ander toe te schrijven, maar wat ik lastig vind, hoef jij nog niet zo te ervaren. Dat jij ze als lastig ervaart, heeft een reden, en dáár moet je naar op zoek.’ Zelfonderzoek dus. ‘Het vergt oefening. Je moet je eigen kwetsbare emoties durven voelen, en die vervolgens gedoseerd teruggeven aan de ander’, zegt Niemijer.
Toch is het niet altijd genoeg om ‘liefdevol te confronteren’ of je eigen emoties onder woorden te brengen. Er kan iets ernstigers aan de hand zijn. De lastige collega heeft bijvoorbeeld een narcistische, vermijdende of dwangmatige persoonlijkheid. ‘Sommige mensen zijn elementair beschadigd. Ik kan geen rijtje met symptomen geven, dat is een kwestie van ervaring en voelhoorns’, zegt Niemeijer. Lastpakken mogen dan het bloed onder je nagels vandaan halen, ze hebben wel degelijk een functie, meent hij. ‘Ik zie vaak de beste managers uitvallen. Ze zien welke problemen er spelen in de organisatie, en proberen die op te lossen. Ze vallen uit doordat er een grote druk op hen wordt gelegd om zich te conformeren of omdat ze als bedreigend worden ervaren.’

Aanvullen
Gruben vult aan: ‘Als je last hebt van het gedrag van een ander, triggert dat dus iets in jezelf, iets waar je moeite mee hebt. Het kan wel degelijk een uitdaging zijn om daar nader naar te kijken en niet de “lastige ander“ buitenspel te zetten. Jij bent bijvoorbeeld heel precies en nauwkeurig in je manier van werken en je ergert je aan de “slordigheid” van je collega. Maar die zogenaamde slordigheid kan een kracht herbergen zoals “loslaten“ of “grote lijnen zien“. In een team kunnen mensen elkaar aanvullen in hun kwaliteiten en krachten, juist omdat ze verschillend zijn en niemand alle goede dingen bezit. Wanneer heb jij de laatste perfecte persoon ontmoet?’
Maar lastig gedrag wijst er vaak ook op dat vanzelfsprekendheden onderuit worden gehaald, stelt Gruben. ‘Het is de moeite waard om dat eens onder de loep te nemen. De ander stoort zich bijvoorbeeld niet aan de vele procedures. Hij omzeilt ze gewoon of volgt ze niet op. Wellicht zou een organisatie erbij gebaat zijn om eens wat van die procedures te schrappen om zodoende flexibeler te worden in de manier van werken en meer daadkracht te genereren. Lastig gedrag stimuleert bovendien je creativiteit. Het gaat niet soepel of volgens verwachting met die ander, dus het wordt “Tom Poes verzint een list“: hoe kun je er toch samen uitkomen. En welk beroep doet dat op je vaardigheden?’ <

Doe het in stappen
1. Vraag je af wat er met je gebeurt: welke signalen geeft je lichaam?
2. Benoem dit op een neutrale, feitelijke manier
3. Vertel de ander wat diens gedrag bij je teweegbrengt
4. Vertel, op een positieve manier, wat jij wilt dat er gebeurt
5. Herhaal dit zo nodig

Datum | vrijdag 19 mei 2006
Paulien Bakker

 

Coaches op glad ijs
Binnen het bedrijfsleven is de behoefte aan ondersteuning door externe experts enorm toegenomen. Dit heeft geleid tot een explosie van het aantal consultants, trainers en coaches in het eind van de vorige eeuw. Wat doen deze externe adviseurs precies en vanuit welke expertise passen ze hun begeleiding toe? In dit artikel gaan Felix Gimbrère en Benjamin Niemeijer, respectievelijk psychiater en psycholoog, in op twee kwesties die zich binnen het veld van training en coaching voordoen. Zij zullen allereerst hun visie toelichten dat veel coaches en trainers zich op het gebied begeven van de psychotherapie zonder dat zij daarvoor de benodigde kennis hebben opgedaan. Vervolgens besteden zij aandacht aan de negatieve gevolgen, voor coach en gecoachte(n), van het onvoldoende hanteren van psychotherapeutische kennis en vaardigheden binnen coachingstrajecten.

---

Met name de trainers en coaches houden zich bezig met begeleiding op een intra- en interpersoonlijk vlak. Als we een paar uur de tijd nemen om op Internet willekeurige informatie rond coaching te bestuderen valt op dat met regelmaat wordt geschreven dat coaching 'geen therapie' is. Wanneer we dan nagaan wat coaches wél doen wordt duidelijk dat ze zich in elk geval richten op verandering bij hun cliënten zonder daarbij zich primair te richten op problemen.

Als we kijken naar de achtergrond van coaches dan valt op dat ze vrijwel allemaal een universitaire studie achter de rug hebben met een behoorlijke staat van dienst, hetzij in de wetenschap, hetzij in het bedrijfsleven en dat deze staat van dienst veel al opgedaan is op het gebied van bedrijfskunde of economie. Wat men daadwerkelijk als coach doet blijft veelal onduidelijk. Blijkbaar is een behoorlijke staat van dienst voldoende om de bedrijven of individuen te interesseren voor een specifieke coach.

---

"Blijkbaar is een behoorlijke staat van dienst voldoende om de bedrijven of individuen te interesseren voor een specifieke coach"

---

Groepsprocessen De reden dat wij dit artikel schrijven is dat wij als psychiater en psycholoog zien dat er begeleiding aangeboden wordt die zich naar onze mening grotendeels begeeft op kennis- en vaardighedengebied van psychotherapeuten of in elk geval van gedragsdeskundigen met kennis van persoonlijkheidsdiagnostiek en gespreksvoering. Uiteraard heeft iemand die jarenlang leidinggevende functies heeft bekleed binnen bedrijven of uitgebreid onderzoek heeft gedaan naar organisaties een bedrijf of individuen iets te bieden, maar er schuilen gevaren in het aanbieden van deze vorm van ondersteuning zonder specifieke ervaring en opleiding. Vanuit de psychotherapie is er uitgebreide aandacht voor de processen die zich kunnen voordoen tussen mensen, zeker waar het gaat om een situatie waarin de één de ander(en) begeleidt. Niet alleen individuele begeleiding maar ook groepsbegeleiding is binnen de psychotherapie uitgebreid bestudeerd.

Groepsprocessen zijn complex en onderhevig aan wetmatigheden waar specifieke interventies voor bedacht zijn vanuit de psychotherapie. Bijzonder belangrijk is de persoon van de begeleider zelf. Wat drijft hem of haar, wat zijn zijn of haar bijzondere persoonlijke aspecten die de wijze van begeleiding beïnvloeden en in hoeverre sturen die de aard van de interventies die deze begeleider toepast. Meer praktisch: welke vragen stel je, wat doe je als je cliënt ontevreden is, hoe houd je je eigen gevoel in de hand als er emoties naar boven komen bij een individu of in een team. Tot slot is het belangrijk om een inschatting te kunnen maken van de persoonlijkheidsdynamiek van de cliënt. De aard van de persoonlijkheid van een cliënt bepaalt in belangrijke mate de aard van interveniëren, de duur van de begeleiding maar ook de wijze van functioneren van de begeleider. Deze zal door zijn of haar eigen persoonlijkheid op een bepaalde wijze reageren op de dynamiek van de ander. Er speelt dus nogal wat mee als je je gaat bezighouden met begeleiding die zich richt op personen zelf.

---

"Om het praktisch te maken: wij menen dat personal coaches een leertraject zouden moeten ondergaan analoog aan de opleiding psychotherapie"

---

Weerstand Om het nog wat te illustreren: coaches coachen vaak managers die veranderingsprocessen aansturen. Weerstand tegen verandering is een fenomeen dat zeer bekend is uit de praktijk van het verandermanagement. Veel kennis is er echter al decennia lang met de bronnen van deze weerstand binnen de psychotherapiepraktijk. Cliënt en stellen daar hun functioneren ter discussie en vragen om hulp bij gedragsverandering. In de loop van de psychotherapie halen ze vaak juist onderbewust alles uit de kast om maar niet echt te (hoeven) veranderen en neigen daarbij tot het rationaliseren van (het handhaven van) het oude gedrag. Kennis van en ervaring met dit soort mechanismen zal coaches (en daarmee gecoachten) helpen het functioneren van mensen in bedrijven beter te begrijpen. Assessment Al met al vinden wij het discutabel dat coaches zonder gerichte kennis en vaardigheden op het gebied van intra- en interpersoonlijke begeleiding zowel individuen als groepen begeleiden. Wij zouden graag zien dat in Nederland en omstreken personal (persoonsgerichte) coaching wordt gezien als een methodiek waarbij de coach met kennis van zichzelf en zijn motieven de ander helpt echte zelfkennis te verwerven waarmee vervolgens de gecoachte een betere coach wordt voor de mensen die hij aanstuurt. Om het praktisch te maken: wij menen dat personal coaches een leertraject zouden moeten ondergaan analoog aan de opleiding psychotherapie. Inclusief 'leercoaching' en supervisie. Wij hopen dat dit ook gevolgen zal hebben voor de wijze van coachen. Wij hebben de indruk dat de behoefte van bedrijven om externe adviseurs in te schakelen voortkomt uit het feit dat men de verantwoordelijkheid voor bepaalde beslissingen steeds minder zelf durft of wil nemen. Een goed voorbeeld daarvan is de huidige wijze van assessment waarbij werkgevers grote waarde hechten aan de aanbevelingen van externe assessmentbureau's en de adviezen sterk laten meewegen in hun besluitvorming. Wat wij daar in zorgelijk vinden is dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid voor een zeer belangrijke beslissing uit handen geven mogelijk omdat ze niet meer vertrouwen op hun eigen beoordelingsvermogen.

Autonomie Wij denken dat mensen gecoacht willen worden omdat ze behoefte hebben aan steun. Uiteraard wordt die wens verpakt in meer ontwikkelde motieven maar daaraan ten grondslag ligt vrijwel altijd een primaire behoefte aan steun. Wij zijn dan ook van mening dat coaches rekening moeten houden met deze meer primaire drijfveren om ondersteuning te vragen en hun wijze van coaching daar op aan moeten passen. Te gemakkelijk daar op ingaan maakt afhankelijk. Wij streven juist naar toename van zelf vertrouwen en autonomie voor mensen binnen bedrijven. Het geven van adviezen op inhoudelijk vlak voegt wel degelijk iets toe, maar in onze ogen is vooral belangrijk dat mensen in staat worden gesteld zich zowel individueel als in teamverband capabel te voelen om zelf oplossingen te genereren en die vervolgens durven uit te dragen en uit te voeren. Wat ons betreft zou dit het primaire focus moeten zijn binnen coachingstrajecten. Wij zijn van mening dat psychotherapeutische kennis daarin onontbeerlijk is. Een goede coach geeft in onze visie niet primair adviezen en richt zich ook niet met name op de inhoudelijke kant van de overwegingen van de cliënt. Een goede coach stelt een cliënt in staat persoonlijke oplossingen te vinden waardoor het zelfvertrouwen zal toenemen en de coach zichzelf uiteindelijk overbodig maakt. Coaches begeven zich op glad ijs als zij zich daarbij onvoldoende bewust zijn van de interactie tussen hun eigen persoonlijke psychodynamiek en die van de door hen gecoachte individuen en teams. Auteurs: Felix Grimbrère en Benjamin Niemeijer Business In Training 2002-1

---

Effectiviteit van coaching

Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
April 2006

Auteurs: Claudia Witteveen en Amarens Koelmans                  

INLEIDING

Een coach is volgens de Van Dale “een trainer van een sportploeg of een individuele sporter”. Veel mensen zullen een coach inderdaad associëren met sport. Denk aan de voetbalcoach, de tenniscoach en de schaatscoach. De coach heeft een enorme impact op tevredenheid van de sporter onafhankelijk van de mate waarin de sport wordt beoefend (Baker, Joseph,Yardley, John, Côté en Jean, 2003). Het doel van de coach is dat hij  zijn atleten helpt realiseren dat het ontwikkelen van menselijk potentieel even belangrijk is als winnen (Bell, 1997).
         Tegenwoordig is coaching ook een zeer populair fenomeen in het bedrijfleven geworden. Een kleine zoektocht op Internet laat zien dat er enorm veel kleine en grote bureaus coachingsactiviteiten aanbieden. Net zoals in de sport wordt er onderscheid gemaakt tussen individuele coaching en groepscoaching. Coaching in het bedrijfsleven richt zich voornamelijk op ontwikkeling van het persoonlijke- en professionele vlak. Het is voornamelijk het (hoger) management dat zich laat coachen. In de literatuur wordt de coaching van leiders en managers executive coaching genoemd.
 Executive coaching is een ondersteunend proces waarbij er iets mét de executive wordt gedaan wat er voor zorgt dat hij beter leert omgaan met rolverplichtingen- en verantwoordelijkheden. Het is een intieme uitwisseling van zienswijzen en perspectieven samen met een uniek voorbereid en een professioneel verankerd persoon (Stevens, 2005). Executive coaching moet niet verward worden met therapie. Het is individuele leiderschapsontwikkeling, gedragswijziging en organisatieverbetering (Stern, 2004). De coach heeft als richtlijn het versterken van de mogelijkheden van de executive tot het denken en handelen in een duidelijke en weloverwogen manier in het belang van de missie en het doel van de organisatie (Stevens, 2005).
Het is de gecoachte (de coachee) die de agenda opstelt. De coach stelt zich op als een gecommitteerde luisteraar welke actief informatie probeert te verkrijgen over de coachee en fungeert als een veranderingsinstrument. De coach maakt de coachee bewust van de keuzes die beschikbaar zijn. De coach biedt navigatie en ondersteuning maar de coachee is uiteindelijk verantwoordelijk voor zijn eigen leren. (Henricksson, 1994). Managers doen een beroep op coaching om verschillende redenen. De voornaamste drie redenen zijn; het verbeteren van het algemene functioneren, het verkrijgen van meer zelfvertrouwen en het verbeteren van leiderschapstijl (Training Magazine, 2006).
Er is niet één beste manier van executive coaching. Iedere executive coach werkt op zijn of haar eigen manier. De executive coach moet wel beschikken over enige basiskennis en expertise. Essentiële kennis en expertise zijn nodig op psychologisch vlak. Onder andere op het gebied van individuele assessments, individuele verschillen, gedrag in organisaties, enzovoorts. Tevens is ook essentiële bedrijfskundige kennis en expertise van belang. Onder andere op het gebied van bedrijfethiek, verschillende bedrijfsfuncties, organisatiecommunicatie, kennis van de bedrijfstak van de leider, enzovoorts. Andere belangrijke kennisgebieden van de executive coach liggen onder andere op het gebied van arbeidsverhoudingen, kwaliteit- en procesmanagement, conflict mediation, loopbaanbegeleiding en stress management (Lewis, 2004).
De populariteit voor coaching is de laatste jaren enorm toegenomen. Op dit moment is coaching een van de meest gebuikte ontwikkelinginstrumenten voor managers en leiders. Organisaties besteden veel tijd en geld in coachingstrajecten.  Tot op heden is er slechts gebrekkig empirisch onderzoek gedaan naar de effectiviteit van coaching (McGouvern, 2001). Er is geen universeel geaccepteerde standaard. Het terrein van executive coaching is als een Wilde Westen. Het is chaotisch, grotendeels onontdekt, vol van risico maar veel belovend (Sherman, 2004).

In dit artikel trachten de auteurs inzicht te geven in het onduidelijk beeld van de effectieviteitsbepaling van executive coaching. Ondanks het gebrek aan wetenschappelijk inzicht over de effectiviteitsbepaling van executive coaching, zal op basis van de theorie over Return On Investment & Coaching handvaten aangereikt worden over hoe een effectief coachingstraject eruit ziet. Aan de hand van twee pratijkvoorbeelden, waarin executive coaches vertellen over de effectiviteitsbepaling van hun coachingstraject, zal in de conclusie een link gelegd worden tussen de theorie en de praktijk. De hoofdvraag van dit onderzoek is op basis van bovenstaand betoog de volgende:

“Hoe wordt de effectiviteit van het coachingstraject bepaald?”

EFFECTVITEIT VAN COACHING

Onderzoek naar de effectiviteit van coachingstrajecten
Het coachingsproces is effectief uitgevoerd wanneer er een redelijke aanname gedaan kan worden dat de performance van de coachee zal verbeteren (Jarvis, 2004). Wanneer de performance van de coachee is toegenomen, dan zou er een tastbare en meetbare verbetering in de performance van de organisatie te zien zijn op de gebieden waar de coachee direct impact op heeft (Cheese & Thomas, 2003; Gary, 2003; Jarvis, 2004; Odiorne, 1991). De geanticipeerde verbeteringen op specifieke terreinen van de performance van de organisatie zal op haar beurt verbeteringen produceren in gerelateerde business resultaten (Leedham, 2005). Er zijn echter zeer weinig empirische studies over de uitkomsten van executive coaching. Recente onderzoeken in Amerika en in de UK laten zien dat slechts een klein aantal organisaties formeel de impact van coaching evalueren. Dit is in Amerika minder dan 10% en slechts 19% in de UK (Hay 2002, Bolch, 2001).
Daarnaast is uit onderzoek van Feldman en Lankau (2005) gebleken dat 16% van de ondervraagde coaches geen follow-up biedt aan de coachee. De effectiviteit van coaching wordt vooral gemeten op de korte termijn. Onderzoek over de effectiviteit van coaching op de lange termijn is er niet of nauwelijks. Het gebruik van controlegroepen zijn nodig om de relatieve effectiviteit van coaching te bepalen in relatie tot andere methoden van relatieontwikkeling (bijvoorbeeld mentoring).
De tevredenheid van de coachee over de coachingsrelatie blijkt een belangrijke variabele te zijn voor de evaluatie van het coachingsproces (Goldwasser, 2001; Kirkpatrick, 1996; Hargrove, 1995; O’Neill, 2000). Volgens de cliënt is coaching effectief wanneer hij zich gemotiveerd en verbonden voelt met het coachingsproces, als er wordt gewerkt met een ervaren coach welke positieve feedback geeft en er volgens een gestructureerd proces wordt gewerkt waarbij de nadruk ligt op ontwikkeling. De effectiviteit in executive coaching wordt door de cliënt beschouwd als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de cliënt, coach en organisatie (Bush, 2005). Onderzoek, uitgevoerd onder 1338 coaches, heeft uitgewezen dat evaluaties, welke coaches krijgen via hun coachees, voornamelijk subjectief zijn en geen empirische valide metingen zijn van de werkelijke effectiviteit van de coach (Feldman en Lankau, 2005). Deze metingen van de reacties van de coachees geven alleen feedback geven over de kwaliteit van de coachingsoverdracht en zijn geen directe metingen van individueel leren (Kraiger, 1993).

Uit de bovenstaande onderzoeken kunnen we concluderen dat weinig organisaties veranderingen in het gedrag van managers en verhoogde effectiviteit hiervan (impact)  als gevolg van executive coaching van de organisatie meten. Er moeten wetenschappelijk verantwoorde methoden ontwikkeld om de effectiviteit van het traject vast te stellen omdat de feedback van coachees geen metingen zijn van individueel leren. Daarnaast wordt er vooral aandacht besteedt aan de korte termijn effecten van coaching. De lange termijn effecten blijven vooralsnog onbekend.

Return on Investment: de oplossing?
Return on investment (ROI) is de recentelijk toegevoegde dimensie van het traditionele paradigma dat gebruikt wordt om de effectiviteit van ontwikkelingsprogramma’s vast te stellen. Dit paradigma kan ook gebruikt worden om de effectiviteit vast te stellen van het coachingstraject. Dit paradigma is opgebouwd uit vijf impactlevels. 

1)       Reactie op het programma en geplande actie: De reacties en meningen van deelnemers over de gebruikte technieken en wat zij van plan zijn te doen met het materiaal;
2)       Doelstelling: Competenties die de cliënt verwacht te verkrijgen door middel van het programma;
3)       Verandering in gedrag: Zichtbare veranderingen in gedrag. Werken mensen anders dan voorheen als resultaat van het programma;
4)       Bedrijfsresultaten: Hebben er zichtbare of minder zichtbare veranderingen plaatsgevonden als gevolg van deelname van de cliënt in de organisatie;
5)       Return On Investment (ROI): De opbrengsten van het resultaat in geld in relatie tot de kosten van het initiatief.

Om de ROI vast te stellen moet de businessimpact kwantificeerbaar worden gemaakt. Het is hierbij van belang dat factoren die bijdragen aan nieuw gedrag worden opgespoord. Daarnaast moet er ook gekeken worden naar de factoren die deze negatief beïnvloeden. Vanuit de cliënt moet duidelijk worden wat het coachingstraject zo effectief maakt en wat het minder effectief maakt (McGouvern, 2001).

Richtlijnen voor effectieve coaching
McGouvern (2002) heeft richtlijnen opgesteld om het coachingstraject zo effectief mogelijk te laten zijn. De effectiviteit van het coachingstraject is afhankelijk van verschillende factoren. Deze verschillende factoren kunnen zo worden ingericht dat zij zullen leiden tot een maximale impact:
1)       Selecteer uw coach zorgvuldig
-        De coach moet passen bij de coachee
-        De coach moet een formele training hebben gevolgd
-        De coach moet werken volgens een gestructureerd proces
-        Gebruik coaches van hetzelfde kaliber
2)       Zorg ervoor dat de organisatie de coachee volledig steunt
-        De manager van de coachee speelt een belangrijke rol.
-        Zorg voor goede communicatie over het coachingstraject:
i.        Een goede communicatie tussen de coachee en P&O-afdeling.
ii.       Een open cultuur over coaching in het algemeen.
-        Creëer een goede relatie tussen coachee en stakeholders over het hoe en wat van het coachingstraject.
-        Geeft de coachee voldoende tijd en ruimte om de winst van het coachingstraject tot uiting te laten komen.
3)       Communiceer en meet de impact
-        De coachee wordt meer zelfbewust als gevolg van het coachingstraject, praat hierover met de coachee en kijk naar mogelijkheden hoe dit in het voordeel van de organisatie kan zijn.
4)       Maak coachingsmogelijkheden voor iedereen toegankelijk

METHODE

Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van gestructureerde interviews. Beide coaches zijn dezelfde interviewvragen gesteld om zo uniformiteit in het belang van het onderzoek te handhaven. Bij het afnemen van de interviews is gebruik gemaakt van een dictafoon om zo de betrouwbaarheid van de interviewresultaten te garanderen.

RESULTATEN

De Praktijk
Om een beter inzicht te krijgen in de effectiviteitbepaling van een coachingstraject zijn in het kader van dit onderzoek twee executive coaches geïnterviewd. Deze executive coaches hebben een zeer verschillende achtergrond en filosofie op het gebied van coaching. De eerste coach heeft 25 jaar ervaring in het coachingsvak en heeft naast zijn dienstverband bij zijn werkgever een eigen coachingspraktijk. Hij heeft het vak geleerd door vele trainingen en cursussen te volgen en door zijn ervaring als leidinggevende en organisatieadviseur. De tweede coach is ongeveer vier jaar actief als coach. Hij heeft psychologie gestudeerd en coacht vanuit de psychotherapie. Executive coaching is onderdeel van zijn werkzaamheden in zijn praktijk voor psychotherapie. Interessant is om te kijken in hoeverre deze achtergronden meespelen in het vaststellen van de effectiviteit van hun traject.
 
Coach 1
Deze coach heeft niet op een bepaald punt bewust gekozen om coach te worden. Het is   een proces geweest waarin zijn overtuiging hoe je mensen ontwikkelt een cruciale rol gespeeld heeft. Daarnaast is hij in zijn vrije tijd tevens actief geweest als basketbalcoach. De cliënten van de coach zijn  voornamelijk leiders en managers met ruime ervaring waardoor ze de klappen van de zweep kennen en zich verder willen ontwikkelen in een bepaalde competentie. De coach  werkt vanuit een “on the job” coachingsstijl:
 
“Het is een soort modelmatig online coaching. Ze kunnen mij gewoon mailen en zo dagelijks hun problematiek met mij bespreken. Vanavond krijg ik weer een paar mailtjes van: help, dit is mij overkomen. Ik heb de afspraak gemaakt dat ze (de coachees) eerst zelf bedenken hoe ze het aangepakt zouden hebben en dan ga ik het daar met ze over hebben.”

Coaching moet geen dwang zijn maar een keuze. Een succesvol coachingstraject leidt uiteindelijk  tot  gedragsverandering. Voor het coachingstraject is de relatie tussen de coach en coachee is erg belangrijk, al dan niet het belangrijkste criteria. Een klik en een vertrouwensband tussen de twee personen is nodig om het traject effectief te laten zijn.
De coach werkt volgens een gestructureerd proces. Zijn coachingstraject bestaat uit vijf fasen.

1. Intakefase
Tijdens de intake wordt gekeken waarom iemand coaching nodig heeft. Waar gaat het over, wat wil je en waarom wil je dat? Soms meldt de leidinggevende de coachee aan en soms komt de coachee zelf naar de coach toe. De coach coacht voornamelijk managers. Er is zowel mogelijkheid voor groepscoaching als individuele coaching. In alle gevallen moet de coachee overtuigd kiezen voor het coachingstraject. Hij moet bereid zijn om in zichzelf te investeren en te ontwikkelen.

2. Doelstellingfase
Vervolgens worden er doelstellingen geformuleerd. Hierbij moet de coachee zelf bedenken wat hij wil bereiken en wat hij er zelf aan wil doen. Met andere woorden, wat zijn de offers die hij hiervoor wil maken? De doelstelling(en) worden geformuleerd aan de hand van het SMART-model. De doelen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden zijn. De coach maakt een inschatting van de tijd en de energie die erin gestoken moeten worden. Het is van belang om te kijken naar de haalbaarheid van de doelstelling:

“ze willen allemaal snel resultaat maar er moet gekeken worden of dat haalbaar is”

3. Afspraken- & evaluatiefase
 Nadat de doelstelling is vastgesteld worden er concrete afspraken gemaakt en worden er evaluatiemomenten ingebouwd. Het aantal afspraken per traject is variabel. De coachee krijgt concrete opdrachten mee. Zo moet de coachee bijvoorbeeld in zijn omgeving zijn eigen feedback organiseren omdat de coach van mening is dat het pas traject succesvol is als de omgeving merkt als er iets verandert. Doordat er gewerkt wordt aan de hand van het SMART-model bouwt de coach meetmomenten in voor de effectiviteit van het traject. Deze tussentijdse meetpunten zijn ingebouwd om te beoordelen of het nog zin heeft om door te gaan met het traject:

“Bij elk gesprek vraag ik: ‘biedt de coaching je toegevoegde waarde?’ Dit doe ik om mensen na te laten denken zodat ze zelf moeten vertellen wanneer ze toegevoegde waarde zien en dat vertalen naar tevredenheid.”

4. Afronding
De vierde fase is de afronding van het coachingstraject. Over het algemeen bepaald de coachee wanneer het traject is afgelopen. In het eindgesprek wordt gekeken of de doelstellingen die aan het begin van het traject worden vastgesteld behaald zijn. Ook wordt er gekeken in hoeverre er gedragsverandering in de organisatie is plaatsgevonden en in hoeverre de coachee zich ontwikkeld heeft. Daarnaast wordt de persoonlijke mening van de coachee gevraagd over het traject. Tevens vraagt de coach de coachee een cijfer te geven over het gehele coachingstraject. Beoordeelt de coachee het traject lager dan het cijfer acht, dan mag de coachee zelf een strafkorting bepalen. Op deze manier wil de coach een hoge mate van tevredenheid en dus effectiviteit garanderen. Bij groepen meet de coach de effectiviteit van het coachingstraject aan de hand van een evaluatieformulier. Deze mogen ze thuis individueel invullen en naderhand opsturen om zo de objectiviteit van de beoordeling te verhogen.

5. Nazorg
De nazorgfase is de laatste stap. Gemiddeld genomen heeft de coach na ongeveer drie maanden een nazorg-contact met de coachee. Dit kan telefonisch zijn of een ontmoeting. Door middel van een nazorg-contact probeert de coach de coachee op lange termijn te monitoren. Mocht hieruit blijken dat de coachee meer hulp op een bepaald terrein nodig heeft, dan kan er nog een vervolg aan het coachtraject gegeven worden.

Coach 2
Deze coach wilde vanaf zijn afstuderen voor zichzelf beginnen in het coachingsvak. In de praktijk bleek dit niet zo eenvoudig te zijn. Hij besloot eerst meer ervaring op te doen (behalen van drie registraties) en status te verwerven. Vijf jaar geleden is hij zijn eigen praktijk begonnen. Hij is zowel coach als therapeut. Gezien de grote vraag is hij momenteel vooral bezig op dit het gebied van coaching.

Het coachingstraject van de coach loopt niet volgens een vaste volgorde. Elke stap die gezet wordt in het traject is maatwerk. Het hangt bijvoorbeeld af van de manier waarop de vraag gesteld wordt. Deze kan vanuit de coachee zelf komen of vanuit een P&O afdeling.

“Dan ga ik eerst in overleg met de P&O-er. Ik stel als voorwaarde dat ik ook de leidinggevende van de persoon spreek. Je wordt vaak ingeschakeld omdat de leidinggevende een probleem heeft met die persoon. Het blijkt vaak dat je de leidinggevende moet coachen. De problemen worden afgewimpeld op iemand anders. Vaak blijkt dan dat ik te laag insteek en probeer dan ook zo snel mogelijk hogerop te komen want dan heb ik meer impact.”

Zijn cliënten benaderen hem ook vaak buiten de werkgever om. Managers melden zich rechtstreeks bij hem. Zij betalen het traject dan zelf. Ook wordt de coach benaderd door organisaties.

De coach werkt volgens de Rogeriaanse psychotechniek. Een Rogeriaans therapeut is een facilitator. Hij reflecteert datgene waarmee de cliënt komt. Hierbij maakt hij verschillende aannames. Zo gaat ervan uit dat de coachee slim en hoogopgeleid is. Tevens maakt hij de aanname dat de coachee niet zit te wachten op adviezen omdat hij die zelf wel kan bedenken. Wanneer een coachee een probleem heeft en er zelf niet uit komt, dan trekt de coach de conclusie dat de oplossing op gevoelsniveau moet liggen. De coach vertrouwt op deze technieken vanuit de psychotherapie en op de mate dat hij deze technieken beheerst. De kennis en kunde van de psychotherapeut zorgen ervoor dat het traject effectief kan zijn. Hij werkt niet met diagrammen of  schema’s omdat dit alleen maar beperkend werkt. De coach ‘ziet’ aan de coachee of het traject effect bij hem heeft.

“Wat ik zie aan de mensen is het criterium of coaching effectief is. Niet dat ze zeggen of het succesvol was want soms zeggen ze dat het succesvol was terwijl het eigenlijk niet zo is. Ik vaar gewoon op getrainde intuïtie. Soms voel ik gewoon dat het onzin is. En dan benoem ik dat. Ik kijk naar hoe iemand erbij zit. Dat is lastig want ik ga ervan uit dat ik dat goed zie. Ik denk dat ik weet hoe iemand in de organisatie functioneert.”

Hierbij is de vertrouwensrelatie tussen de coach en de coachee heel belangrijk. De coach besteedt hier veel aandacht aan.

Coaching kost de coachee veel tijd, geld en moeite. Dit is een van de parameters waaraan de coach afleest dat het traject voor de coachee effectief is. Het is wel eens voorgekomen dat de coachee het traject voortijdig heeft beëindigd omdat het niet aan zijn verwachtingen voldeed. Het was in dat geval dus niet effectief vanuit het oogpunt van de coachee.

“Als ze er tijd voor vrij moeten maken en moeten betalen en het niet effectief is, dan kappen ze gewoon. Heel simpel criterium.”

Na elk gesprek vraagt de coach of het traject toegevoegde waarde heeft voor de coachee.

“Na een aantal vragen gesteld te hebben, vraag ik aan de coachee wat het traject nu feitelijk voor hem oplevert. ‘Wat heb je er aan?’ Dat is een lastige vraag. De coachee zegt dat hij nog steeds dezelfde problemen ervaart. Is deze coaching alleen steun of denk je dat we op termijn ook iets aan het veranderen zijn? Dan zoek ik dat uit.”

Als aan het traject een einde komt, omdat het geld op is of omdat de problemen voldoende behandeld zijn, dan worden de gesprekken afgerond. Hoe dit gebeurt, hangt af van de coachee. De coachee kan zaken aankaarten waar hij het graag over wil hebben of de afronding valt samen met een natuurlijk einde. Soms blijkt dat het traject nog niet klaar is. Dan wordt er vervolgens gepraat over de financiering van de laatste gesprekken.
De coach meet de effecten op lange termijn door middel van nazorgcontacten vanuit het initiatief van de coachee. Waneer coachees weer ‘last’ krijgen, kunnen ze altijd aankloppen. De coach geeft geen follow-up omdat hij van mening is dat er dan geen sprake is van een goede afronding.

CONCLUSIE

Het is voor de effectiviteitsbepaling van het coachingstraject van belang dat er een goede driehoeksrelatie gecreëerd wordt tussen de coach, de coachee en de organisatie. Als we kijken naar de werkwijze van de twee coaches dan zie we op dit punt zowel overeenkomsten als verschillen. Coach 1 is werkt volgens het principe dat coaching geen dwang moet zijn. Hij coacht dan ook enkel managers die zelf kiezen voor coaching. Coach 2 coacht zowel managers die vrijwillig bij hem komen als managers die vanuit de organisatie verplicht worden om zich te laten coachen, in dat geval omdat zij dan worden gezien als “problematisch”. Coach 2 stelt als eis dat hij in ieder geval de leidinggevende van de persoon wil spreken om vast te stellen waar het probleem ligt. Deze coach coacht ook managers die zich aanmelden buiten de organisatie om. Het is dan de vraag of dit effectief is vanuit het oogpunt van executive coaching.
         Het is voor de effectiviteit van het coahingstraject tevens van belang dat er volgens een gestructureerd proces wordt gewerkt. Coach 1 werkt volgens een gestructureerd proces. Hij deelt zijn coachingstraject op in vijf fasen: intake, doelstelling, afspraken & evaluatie, afronding en nazorg. Coach 2 werkt niet volgens een gestructureerd proces. Hij vraag wel aan de coachee waarom hij gecoacht wil worden en stelt aan de hand daar van een impliciete doelstelling vast van waaruit gewerkt zal worden.
Uit beide case studies is gebleken dat de coaches regelmatig het traject evalueren. Coach 1 bouwt op basis van de vooraf gestelde doelstelling evaluatiemomenten in om te bepalen of er al voortgang is geboekt in het nieuwe gedrag. Hij gebruikt ook verschillende technieken en interventies, zoals 360°-feedback, om de coachee te helpen en te ondersteunen in zijn ontwikkelingsproces. Deze technieken bieden de coachee houvast gedurende het coachingstraject. Deze manier van werken wordt ook wel de gedragsbenadering (Hunt, 2004) genoemd. Coach 2 werkt niet volgens bepaalde technieken. Hij vaart op zijn eigen intuïtie. Hoe ziet de coachee zichzelf en anderen en welke aannames maakt hij hierin. Hij helpt de coachee in “sensemaking”. Deze benadering wordt ook wel de volwassenen ontwikkelings school (Hunt, 2004) genoemd.
Voor de coach is de evaluatie, over de effectiviteit van het traject vanuit het perspectief van de coachee, van belang om zichzelf te blijven ontwikkelen in zijn rol als coach en dus zijn effectiviteit continue te verbeteren. Het evaluatieaspect neemt bij coach 1 meer concrete vormen aan dan bij coach 2. Coach 1 werkt met een strafkortingprincipe en met standaard evaluatieformulieren en heeft bij elke cliënt nog een nazorg contact vanuit zijn initiatief. Tot op heden heeft coach 1 nog geen ontevreden klanten gehad. Hiermee toetst hij dat de kwaliteit van  zijn coachen hoog is en blijft. Coach 2 doet niet expliciet aan evaluatie. Hij vertrouwt meer op zijn eigen intuïtie en trekt daar zijn conclusies uit. Het werken met evaluatieformulieren is niet aan hem besteed. Deze coach heeft wel ontevreden klanten gehad welke voortijdig stopten met het coahingstraject.
Als men wil dat de gedragsveranderingen vanuit het coachingstraject impact hebben op de organisatie en er dus Return On Investment gegenereerd kan worden, dan moet de organisatie de coachee volledig ondersteunen gedurende het coachingstraject maar ook als deze weer terugkeert in de organisatie. Dit aspect is bij de beide coaches niet terug gezien.

Uit beide casestudies en vanuit de theorie kunnen we concluderen dat er geen uniforme manier is om een coachingstraject te evalueren. Het hangt er af van de achtergrond en de overtuiging van de coach hoe hij dit aanpakt. De manier van werken van coach 1 is meer in het belang van de organisatie. De coachingsstijl van coach 2 is meer in het belang van het individu. In vergelijking met de theorie over executive coaching kan geconcludeerd worden dat de werkwijze van coach 1 meer overeenkomt en dus beter de effectiviteit van het coachingstraject kan vaststellen. Echter komen de methodieken vanuit de psychotherapie op het gebied van executive coaching meer in opmars (Caluwé, Que & Vermaak, 2004). De benadering vanuit de psychotherapie en executive coaching zullen naar verwachting steeds meer verweven raken.
 
REFERENTIES

Baker, J., Yardley, J. & Côté, J., (2003). Coach Behaviors and Athlete Satisfaction in Team and Individual Sports. International Journal of Sport Psychology, Vol 34(3), Jul-Sep 2003. pp. 226-239.

Bell, C., (1997). Promotion of mental health through coaching competitive sports.    Journal of the National Medical Association, Vol 89(8), Aug 1997. pp. 517-520.

Bolch, M. (2001). Proactive Coaching, Training, Vol. 38, Iss. 5, p.58. VNU Business Media.

Bush, M.W., (2005). Client perceptions of effectiveness in executive coaching. Abstracts International Section A: Humanities and Social Sciences, Vol 66(4-A), pp. 1417.

Caluwé, L., Que, F. & H. Vermaak (2004). Comparing psychotherapists’ and change agents’ approaches to change. Creative Consulting: innovative perspectives on management consulting,  pp. 267-302, Information Age Publishing.

Cheese, P. & Thomas, R.J. (2003). How to boost your workforce performance ROI, Outlook, No.2.

Coaching confusion, (2006). Training Magazine

Feldman, (2005). Executive Coaching: A review and agenda for further research. Journal of management, Vol 31, Iss 6, pg 829.

Gary, Loren. (2003). Tying your People Strategy to the bottom Line,” Harvard Management Update, August, Vol. 8, No. 8.

Goldwasser, D. (2001). Beyond ROI, Training, Jan. p.82-90.
Hay Group (2002). The future of Executive Coaching, London: Hay Group.

Henricksson, W., (1994) Meta-analysis as a method for integrating results of studies about effects of practice and coaching on test scores. British Journal of Educational Psychology, Vol 64(2), pp. 319-329.

Hunt, J. M., (2004) Successful executive coaching from the consumer’s perspective, adaptive and developmental learning. Creative consulting: Innovative Perspectives on management Consulting, pp 165-199, Information Age Publishing

Jarvis, J. (2004). Coaching and buying coaching services: a CIPD guide, London: CIPD.

Journal: Practice and Research, Vol 56(3), Sum 2004. pp. 154-162.

Kirkpatrick, D.L. (1994, 1996 reprint). Evaluating Training Programs: The Four Levels, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Kraiger, K. Ford, J.K. & Salas, E. (1993). Application of Cognitive, Skill-based and Affective Theories of Learning Outcomes to the New Methods of Training Evaluation, Journal of Applied Psychology, Vol. 78, No. 2, p. 311-328.

 Leedham, M. (2005) The coaching Scorecard: a holistic approach to evaluating the benefits of business coaching International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 3, No. 2.

Mc Gouvern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L., Warenfelz, R., (2001) Maximizing the Impact of Executive Coaching: B Change, O Outcomes coachingdesigns. vol 6, no 1.

O’Neill, M.B. (2000). Executive coaching with Backbone and heart: A systems approach to engaging leaders with their challenges. San Francisco: Pfeiffer/ Jossey-Bass.
Odiorne, G.S. (1991). Competence versus Passion, Training and Development, No.45, p. 61-64.
Paige, H., (2002). Examining the effectiveness of executive coaching on executives International Education Journal.

Sherman, Stratford, Freas, Alyssa, (2004) The WILD WEST of Executive Coaching ,  Harvard Business Review, Vol. 82, Issue 11

Stern, L.R., (2004) Executive Coaching: A Working Definition. Consulting Psychology

Stevens, J., (2005) Executive Coaching From the Executive's Perspective,  Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 57, Issue 4.